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团队建设案例分析
2013-03-10 12:03:53   来源:经理人网    评论:0 点击:

案例

银河证券重庆营业部今年由于业务拓展需要新招了一批客户经理,共计12人。培训三个月后,由于部分营销场地合同到期,暂未开发出新的营销场地。为刺激大家努力工作,该营业部决定,把新到的12人分成2个团队,并分别选出一人担任各自团队的团队长。两个团队轮流去剩下的营业场所开展营销活动。在月末业绩考核时,不但考核个人的业绩情况(即每人都需要完成最低的业绩指标),还要考核整个团队的业绩水平。其中,成绩较差的团队及个人要受一定的惩罚,而成绩优秀的团队和个人则受到一定的物质奖励。

该决定颁布后,在团队队员的组合上实现自愿结合原则。最终,一向业绩较好小A自荐当选团队长,并选取了平时一样业绩较靠前的其他5位队员。大家认为,这种强强结合的成绩一定会很好。

剩下的6人则在民主得基础上选出小B当队长。事实上,A队的6个人业务能力都很强,并不太愿意服从小A的领导;而B队成员则各具特色,有擅长说服工作的,有擅长研究营销创意的,最终大家相互协商,制定了一个具体的目标,并决定按各人特长进行任务分配。

月末考核结果出来后,A队不仅总体业绩没有B队出色,且由于争抢业务严重,队员关系恶化,还造成有一人连最低业绩标准也没达到;而B队在大家相互协作中,无一人未达标,且总体业绩比之前分散的状况更好。

案例分析

很明显,小A并没有完全的理解团队的意义。现在,我们从团队的角度来分析小A的失败与小B的成功,并对小A的团队提出改进建议。


团队是指由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P,分别为目标、人、定位、权限、计划。主要为:

①目标(Purpose)

团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,知道要向何处去,没有目标这个团队就没有存在的价值。本案例中的A团队完全没有一个统一的目标,各队员以为只要把自己的业绩做好就行,熟料却出现了相互抢资源的事情,导致连自己的个人目标也没实现。

②人(People)

人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的,所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中需要有人出主意,有人定计划,有人实施,有人协调。不同的人通过分工来共同完成团队的目标,在人员选择方面还要考虑人员的能力如何,技能是否互补等。在这方面,A团队的成员明显不具有互补优势,反而冲突严重。

③团队的定位(Place) 
  
团队的定位,就是要明白团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属? 个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 在本案例中,两个团队最终都是为本营业部负责,每个队员都应做好自己的本职工作,相互协作,完成个人不能完成的业绩。因此,在这个过程中,就需要具体根据每人的特长,具体安排工作任务,比如计划制定者,全局指挥者,业务谈判者,信息搜集者等,而不能大家一哄而上,相互竞争,相互挤压。

④权限(Power)

团队权限关系有两个方面:

(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比如本案例中客户资源如何分配;

(2)组织的基本特征。如本案中,两个团队都是销售型团队,属于营业部基层销售体,不需要太多人员,组织也不必对其授权很大。

⑤计划(Plan) 
  
计划也有两层面含义:

 (1)目标最终的实现,需要一系列具体的行动方案,可以把计划理解成目标的具体工作的程序。如本案中,各团队可以有具体的月终目标,然后再分解成每天的小目标或各个团员的小任务去完成。

(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标,从而最终实现目标。

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